Management by Culture: creatività in azienda

“Che cosa ti porta da un Corporate Coach?” “È che non riesco più ad esprimermi, sembra quasi che le mie competenze, il mio saper fare, acquisito negli anni, sia ingombrante. Ecco, forse, il mio problema è di voler pensare rispetto a quello che faccio, voler decidere sulla base dell’esperienza che ho, per il bene dell’azienda. Questo non interessa più, serve solo che esegua le procedure in essere, che interpreti un copione scritto da altri. Mi sento in gabbia”. “Se capisco bene, ti stai interrogando, dopo tanti anni spesi in ruoli di HR, in contesti diversi ed avendo acquisito un importante know-how, uso le tue parole, se vuoi ancora continuare a fare questo mestiere?” “Si esatto, ho scelto questo mestiere sulla base di un’idea, con il senno del poi, forse, un po’ romantica, di contribuire al successo dell’azienda attraverso la forza e il benessere delle sue persone, di disegnare le condizioni per il successo e di allenare le persone a raggiungerlo. Se guardo, oggi, di cosa mi occupo, vedo una persona un po’ costretta 28 prisma in panni scomodi, che sorride poco ed è spesso in imbarazzo rispetto ai colleghi, perennemente in call, impegnata a fare reporting a casa madre di quello che fa, perché lo fa e in quanto tempo lo fa, tesa a giustificare perché sulla base della sua conoscenza dell’organizzazione vorrebbe raggiungere l’obiettivo dato, ma in modo un po’ diverso. Questo è un altro mestiere. Se questo è fare HR, significa che ho sbagliato lavoro. “Quindi che cosa è successo durante il Comitato di Direzione?” “Che mi ha detto, di fronte a tutti, se viene fuori che i numeri sono sbagliati, ti cambio. I numeri erano perfetti, tra l’altro li avevamo rivisti insieme più volte …”

Dialoghi fra Corporate Coach e Coachee.

La società di ricerche Gallup ci indica, da anni, che il 70% dei lavoratori non si considera coinvolto in quello che fa e desidera un ruolo più soddisfacente, significativo ed appagante. Altri recenti studi, tra cui quelli della società di consulenza Edgecumbe, evidenziano come i lavoratori si “spengono” perché le loro competenze non vengono utilizzate, non sono stimolati, mancano di flessibilità ed autonomia. Gli studi scientifici sul potenziale umano e su quali siano le condizioni che gli permettono di esprimersi al meglio ci fanno leggere molto bene quali siano le cause culturali, organizzative e relazionali del fenomeno sopra descritto. L’elemento costitutivo di ognuno di noi, che, oggi, manca, nella gran parte delle aziende è la libertà, la discrezionalità di determinare la propria performance ed incidere nel contesto attraverso un’elaborazione ingegnosa e creativa di chi siamo, cosa sappiamo fare e come lo vorremmo mettere in pratica. Che cosa succederebbe, quindi, se a muovere le persone fosse un principio di libertà, di creatività originato dalla consonanza con i valori e la cultura d’impresa e basato sulla competenza invece che di stretta adesione a ruoli e procedure standardizzate? Che cosa significherebbe sostituire il potere ed il controllo puntuale e, a volte ossessivo, con spazio di interpretazione ed autonomia? Quali nuovi scenari di talento, creatività ed innovazione si aprirebbero? La maggior parte dei modelli organizzativi che ritroviamo, quotidianamente, nelle nostre imprese, nascevano, ormai qualche decennio fa, in risposta a contesti storico-sociali e bisogni individuali, radicalmente diversi da quelli attuali. Eppure restiamo vittime di una certa inerzia organizzativa. Quasi che, le organizzazioni, prodotti squisitamente umani volti alla crescita, ad un certo punto, inizino a vivere di una vita propria, governando quell’ingegno che le ha create e ponendo una resistenza strutturale all’evolversi. Non possiamo più ignorare, però, l’inadeguatezza di questo modo di fare impresa al garantire benessere individuale e collettivo da cui far scaturire performance sostenibili e ripetibili, crescita sociale ed innovazione. In un’ultima analisi, quella libertà e libero arbitrio matrice di talento ed eccellenza. Se dal taylorismo al fordismo e, successivamente, con il toyotismo, i paradigmi lavorativi si incentravano su

quali nuovi paradigmi, dobbiamo oggi rifondare le nostre imprese perché possano essere contemporanee rispetto a contesti volatili, incerti, complessi e ambigui (VUCA) e ai rinnovati significati che le persone attribuiscono al lavoro? Come possiamo ripensarle affinché possano diventare luoghi di innovazione culturale e sociale e quindi, poi, industriale?

Mettere le persone al centro, o meglio ancora mettere le relazioni fra le persone al centro del fare impresa, significa, lontano da slogan stereotipati ed abusati, architettare deliberatamente condizioni organizzative pratiche favorevoli all’espressione del meglio di sé nella relazione con il contesto e con gli altri ed allenare, continuamente, al talento, inteso come espressione eccellente dell’ingegno e della creatività umana.

La creatività è la facoltà umana di produrre nuove idee per migliorare la vita. La dimensione dell’utilità e del bene sono imprescindibili, ma non esaustive. C’è anche quella della bellezza, della grazia, dell’ispirazione. Ha una dimensione individuale ed una organizzativa. Entrambe originano e terminano nelle relazioni. Possono essere allenate, quella individuale in direzione di diventare una vera e propria competenza o addirittura un talento. Quella organizzativa come valore fondativo di una cultura d’impresa che si traduca, poi, in modalità lavorative pratiche. La creatività individuale scaturisce da un sentimento di amore per la vita. Si nutre della passione per il proprio lavoro. Si alimenta della motivazione all’eccellenza, quale spinta sana ed intrinseca a migliorarsi, imparare, sperimentare per apprendere. Si esprime, in maniera unica in ognuno di noi, attraverso l’alchimia fra le nostre potenzialità personali che sono anche le risorse per allenarla. Si traduce in opere concrete: prodotti, relazioni, progetti, imprese. 29 Si caratterizza per tempi e luoghi diversi: al vagare con la mente riguardando dall’alto esperienze vissute, conoscenze imparate e persone incontrate, alterna momenti di riflessione e sedimentazione (default mode network) in cui incrocia in maniera spontanea e talvolta stravagante, ricordi e pensieri, mettendo in connessione conoscenze accumulate nel tempo. Poi, vive in momenti di socializzazione e scambio in cui elabora e incrementa le idee e sviluppa insights. È nella dimensione relazionale, infatti, che trova origine, vita ed espressione. Ha a che fare con l’essere esperto e creare nuove connessioni fra i saperi grazie alle relazioni che la esaltano. Quella organizzativa è un fattore culturale che, in quanto tale, connota, sostanzialmente, il modo di stare all’interno di quel sistema. È il principio organizzatore delle relazioni interne ed esterne ed è nelle relazioni che trova la sua espressione e valorizzazione. La qualità relazionale è il motore della libertà di espressione che si traduce in creatività, altrimenti le relazioni ne diventano di ostacolo. La qualità relazionale è la massima espressione della creatività. In quanto tale, può determinare accelerazioni e blocchi nei processi e nelle azioni. Ha una correlazione strettissima con la collaborazione e il teamwork. La creatività organizzativa non è, semplicemente, la creatività individuale al lavoro. Emerge da un sistema sociale ed organizzativo complesso. Si gioca nella relazione fra il contesto culturale, l’organizzazione, la leadership e l’individuo. La relazione fra queste dimensioni può essere favorevole, funzionale, addirittura può agire da fertilizzante oppure costituire una barriera, un ostacolo e agire come inibitore. Quando l’organizzazione si muove a partire da una certa cultura, adotta un paradigma di creatività ed ingegnosità individuale e collettiva che grazie alle relazioni e nelle relazioni diventa organizzazione, processi, azioni e strumenti. Quando l’organizzazione si muove sulla base di procedure, processi e strumenti, adotta un paradigma di controllo e limitazione che diventa chiusura mentale, ripetizione standardizzata ed inerzia. Gestire un’organizzazione significa comunicare, far vivere e far contribuire ad una cultura dinamica, che è un modo di pensare che muove le relazioni fra le persone e che diventano l’organizzazione stessa. La comunanza di pensiero, l’essere la cultura d’impresa, muove l’organizzazione al posto dell’organizzazione, delle procedure e delle regole. Il controllo decade, la creatività e l’ingegno orchestrano. È l’espressione massima di un sistema di leadership positivo che ha abbandonato il controllo e ha fatto suo il potere generativo di altro potere, non la sua eliminazione come in tanta parte dei modelli organizzativi emersi negli ultimi anni come innovativi. Ecco quale sarà la sfida avanti di tanta parte delle aziende, passare da un modello di management by objective ad uno di management by culture, dalla ripetitività e controllo alla autonomia e creatività. Ecco che allora lo smart working non ci farà più paura, ma sarà solo uno strumento come altri per creare.

Roberta Gandini / Corporate Culture

W.M. Williams & L.T. Yang – Organizational Creativity

Luca Solari – Freedom Management, Franco Angeli, 2020

Giulio Maira – Il cervello è più grande del cielo, Solferino, 2019

Luca Stanchieri – Scopri le tue Potenzialità, Franco Angeli, 2018

G.J. Puccio & J.F. Cabra – Organizational Creativity